«Como líderes comerciales debemos buscar constantemente que la posición competitiva de nuestra empresa crezca...«

En ocasiones al culminar el año hemos celebrado el crecimiento obtenido, pero cuando llega el reporte de cuota de mercado ¹ anual nos embarga la preocupación, dejamos de ser líderes o nuestra posición competitiva pasó de 2do a 3er lugar.

Analizamos la venta bruta ² y vemos que creció a doble dígito, pero la venta neta ³ con mucho esfuerzo llegó a ser positiva.

Nos hemos preguntado si nuestra gestión al cierre de año trajo el volumen necesario para no perder mercado acompañado con la rentabilidad ⁴ deseada, a continuación, unos conceptos claves a tener presente en nuestra labor:

1.-Tener los objetivos de crecimiento siempre por encima del ratio ⁵ de nuestra industria, salvo que tengamos restricciones en nuestros “capabilities” (producción, capital de trabajo…), lo cual nos permitirá incrementar año a año nuestra participación de mercado cuidando la sostenibilidad de nuestro negocio a largo plazo.

2.-Tener una definición clara de la estrategia comercial y de los «building blocks» que soportarán ese crecimiento (innovaciones de producto, aumento de la distribución, mayores tickets de compra, nuevos clientes, nuevos negocios, desarrollo de portafolios de oportunidad existentes).

3.- Entender el costo de servir de nuestro modelo de «Go to Market». El conocer y gestionar nuestro P&L ⁶ en especial las líneas que componen el costo de servir ⁷ es una ventaja para controlar el ratio de gasto comercial que hará qué contribuyamos de manera directa y positiva al profit ⁸.

Años atrás, tuve la oportunidad de ser partícipe de la adquisición de una marca local por su principal competidor una marca global. El reto de la compañía fue hacer que la fusión del negocio no perdiera ni un solo punto de Share of Market en conjunto, así como ver las sinergias de ambos modelos de Go to Market que permitan una reducción del costo de servir.

Jornadas largas de análisis del mix del portafolio (volumen, contribución, canibalización), definición de socios comerciales, ajustes de descuentos y listas de precios por canal y cliente, planes promocionales y niveles de inversión fueron parte de la agenda para encontrar los cambios y sinergias en bien del negocio futuro.

Como líderes comerciales debemos buscar constantemente que la posición competitiva de nuestra empresa crezca; esta dependerá de su agilidad comercial (planificación-ejecución), entendimiento del tamaño de oportunidades que se nos presentan soportada en la evolución del modelo de Go To Market.

Buscar ventas más rentables acompañadas de una estrategia de revenue ⁹ son pilares que permitirán la liquidez necesaria para la continuidad sostenible de la empresa.

Busquemos año a año el crecimiento de nuestros equipos, esos puntos de share incrementales y una correcta gestión de ingresos para poder destapar el Champagne sin preocupaciones.

VOCABULARIO:

Cuota de mercado¹ es la proporción de mercado que consume los productos o servicios de una empresa. 

Venta bruta² es la totalidad de los ingresos de una empresa que provienen de las ventas en un período de tiempo y que incluye el impuesto respectivo.

Venta neta³ son la parte de los ingresos, que queda después de deducir las devoluciones, concesiones por productos perdidos o dañados, y descuentos de ventas.

Rentabilidad⁴  es la capacidad de generar un beneficio, por lo tanto, está asociada a la obtención de ganancias a partir de una cierta inversión.

Ratio⁵  son los coeficientes que aportan unidades financieras de medida y comparación.

P&L^{6 :} «Profit & Loss statement»= Estado de perdidas y Ganancias.

Costo de servir⁷ es la sumatoria de costos incurridos al momento de proporcionar un servicio.

Profit⁸ es el total de ganancias obtenidas en las operaciones positivas, dividido por el total de pérdidas en las operaciones negativas.

Revenue⁹ se refiere a los ingresos brutos, es decir: a todo el dinero que recibe la compañía producto de su actividad.

Aldo Roa Ruiz.