Esta es una historia estratégica que quedará grabada como un reto pandémico basado en estrategias de reinvención y de diversificación de negocios producto de una coyuntura atípica para cualquier estratega, mercadólogo, comercial o emprendedor.

Era noviembre del 2020, la pandemia y las políticas económicas en el Perú habían destrozado la economía. 2 millones de puestos de empleo menos y un PBI por debajo del 2019 en un -25% lo confirmaban. Algunos sectores fueron más afectados que otros.

Un sector que más sufrió en pandemia fue el sector gastronómico, cerca de 50,000 negocios tuvieron que cerrar dejando sin empleo a más de 600,000 personas y a muchos dueños de negocio con deudas sin pagar producto de inversiones realizadas en la construcción de todo tipo de locales con la esperanza de salir adelante con la gastronomía peruana.

Figura 1: El sector gastronómico fue uno de los que sufrió el mayor impacto a casua de la pandemia, generando pérdidas en ingresos y empleo.
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática

En ese entonces la cadena más grande del país de uno de los platos bandera del Perú me contrata para hacerme cargo del área comercial y de marketing. El objetivo fue alcanzar las cifras del 2019 lo antes posible. Tenía el 100% de tiendas cerradas, alquileres por pagar en dólares y más de 1000 personas en suspensión perfecta de labores.

El primer diagnóstico fue que esta cadena tenía dos fortalezas, la primera era la cadena logística de delivery, te llevaban la comida caliente a cualquier parte, eran súper rápidos para hacerlos, utilizaban un call center para recibir llamadas. La otra fortaleza era la implementación de locales, ya que son buenos identificando ubicaciones que podrían ser locales con mucho tráfico para generar ingresos, y además tenían un equipo de ejecución que podría implementar un local en el menor tiempo posible.

Figura 2: A raíz de la pandemia, el delivery fue una de las estrategias más efectivas aplicadas por el sector gastronómico en el país.
Fuente: Diario El Peruano

La primera estrategia fue implementar un e-commerce soportado con una estrategia de branding y performance en redes sociales y Google Ads, eso nos permitió ser los primeros en el sector en salir con mucha agresividad y poder captar clientes que otras cadenas que por la inmediatez en la web y la fortaleza en el delivery empezaron a tener mayor frecuencia de consumo con nosotros.

Fue un éxito, crecimos 400% en el canal delivery. El call center paso a ser un contact center. Luego hasta implementamos robots que llevaban el pedido a tu mesa y evitaba el contacto de tu pedido con el mozo. Transformación digital le llamamos.

Figura 3: Una de las acciones innovadoras fue la implementación del RokyBot para la entrega segura de pedidos.
Fuente: Roky´s

De pronto la cadena necesitaba más liquidez y había que traerla por algún lado. Y es aquí que considerando la otra fortaleza del grupo que era la implementación de locales y tomando en cuenta que estábamos en una pandemia voraz es que se decide implementar una cadena de farmacias.

Si claro, sorprendió a todos, pero finalmente es un negocio, es un portafolio de productos, con una competencia que implica un benchmark, precios de mercado, costos, un business case con escenarios, por lo que se aprobó y se implementaron las farmacias en algunos locales que se encontraban cerrados. Este negocio trajo liquidez de inmediato, la demanda por productos de salud era inmensa. Reinventarse le llamamos.

Por otro lado, debíamos seguir trabajando en estrategias para llegar a las cifras del 2019, que aún no alcanzaba. Nos pusimos a analizar los números, las frecuencias de compra de los clientes. Y es acá donde vimos que si vendíamos solo el pollo a la brasa tendríamos al mismo cliente en promedio cada 3 semanas consumiendo nuestro producto, es así que entramos a desarrollar otros productos como saltados, parrillas, broasters, hamburguesas, sopas, desayunos, hot wings y nugguets.

El éxito fue rotundo, la frecuencia de compra era mas corta y el ticket promedio subió en 25%. Las redes sociales eran un éxito con este cambio. Diversificación le llamamos.

Las ventas de julio 2021 fueron iguales que las ventas de julio 2019. Alcanzamos el reto. Ya para octubre del 2021 estábamos 15% arriba de octubre 2019. Pero no solo eso, gracias al trabajo de eficiencia operativa conseguimos más de 5 puntos porcentuales de ganancia en la ultima línea (EBITDA). La reactivación se consiguió, y no solo eso, la necesidad hizo que implementáramos estrategias nuevas que cambiaron el modelo de negocio de la compañía.

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Éxitos este 2022. El destino lo haces tú mismo.